Od drugiej połowy 1990 roku ostatni dyrektor naczelny państwowego przedsiębiorstwa WSK „PZL-Świdnik”. Od stycznia roku 1991 pierwszy prezes zarządu nowo powstałej spółki o tej samej nazwie. Mieczysław Majewski już 27 lat steruje jednym z największych przedsiębiorstw polskiej branży zbrojeniowej.
– Co znalazłoby się na liście kamieni milowych Pańskiej kariery zawodowej?
– Przede wszystkim to, że zaczynałem pracę z Sokołem, zarówno w kraju, jak i wielu innych miejscach, głównie w Związku Radzieckim. Chociaż jestem absolwentem wydziału lotniczego Politechniki Warszawskiej, naprawdę dobrej uczelni, dało mi to bardzo duży zasób praktycznej wiedzy na temat śmigłowca, o którym czasem mówi się, że właściwie nie wiadomo dlaczego lata. Mieliśmy w Rosji za partnerów do dyskusji osoby często przewyższające nas wiedzą i doświadczeniem. Pamiętam, że z pozycji młodego inżyniera, lekko nie było. Ale kiedy nauczyliśmy już Sokoła latać, nabrali do nas szacunku. Oczywiście czasem można było wyczuć, że wiedzą od nas więcej, jednak rozmawiali już z nami po partnersku. Kolejny kamień milowy to przełom lat 80/90., kiedy zostałem dyrektorem Zakładu Badawczo – Rozwojowego i oczywiście rok 1990, kiedy, trochę za namową kolegów, wystartowałem w konkursie na dyrektora naczelnego przedsiębiorstwa…
– …ale nie powie Pan chyba, że niechcący…
– Nie powiem też, że nie miałem wątpliwości. Pierwszy konkurs nie został rozstrzygnięty, w drugim zostałem wybrany dyrektorem naczelnym. Dosłownie kilka tygodni później okazało się, że firma jest bardzo poważnie zagrożona likwidacją. W konsekwencji zmian ustrojowych w Polsce, praktycznie z dnia na dzień, urwały się nam kontakty handlowe z rynkiem rosyjskim, który odbierał ogromną większość, może nawet 90 procent, produkcji fabryki. Na szczęście udało się znaleźć nowych klientów. Przypomnę, na początku lat 90. była to Birma, później Czechy i polskie wojska lądowe. Bardzo pozytywnie na naszą trudną sytuację zareagował ówczesny rząd i generał Tadeusz Wilecki, szef Sztabu Generalnego. Już w 1991 roku, chyba jako pierwszy zakład w Polsce, podpisaliśmy umowę kooperacyjną z francuską firmą Aerospatiale, na produkcję szkieletu centralnej części skrzydła samolotu ATR 72. Spowodowało to zmianę mentalności, filozofii działania fabryki. Zmieniliśmy technologię w obszarze obróbki chemicznej, wprowadziliśmy obrabiarki sterowane numerycznie. Zaczęło to później procentować w kontaktach z innymi firmami, które po naszych doświadczeniach z Francuzami wiedziały już, że rozmawiamy tym samym językiem biznesu. Wprawdzie mieliśmy wcześniejsze doświadczenia z Rosjanami, dla których produkowaliśmy komponenty do samolotu Ił-86, ale w kontaktach z Zachodem wymagania były inne. W kolejnych latach przybywało coraz więcej pracy. Rosnąca kooperacja dawała przynajmniej szansę na utrzymanie się przy życiu oraz na inwestycje w maszyny i urządzenia. Wtedy powstała też linia obróbki chemicznej. Zaczęło się lepiej dziać, chociaż wciąż byliśmy traktowani jako rynek taniej siły roboczej. Po 2000 roku i podjęciu przez wiceminister skarbu, Alicję Kornasiewicz, decyzji o dokapitalizowaniu akcjami KGHM, dostaliśmy szansę na zrobienie kolejnego kroku ku nowoczesności. Wtedy również ukończyliśmy budowę śmigłowca SW-4.
– Kamieniem milowym była też z pewnością prywatyzacja…
– Była ona konsekwencją wielu zdarzeń. Rozwój eksportu kooperacyjnego, dostawy śmigłowców SW-4 do armii, program Głuszec, wszystko to spowodowało, że stanęliśmy na nogi. Wówczas nasz właściciel, Agencja Rozwoju Przemysłu, zdecydował o prywatyzacji spółki. 29 stycznia 2010 roku zostaliśmy częścią koncernu AgustaWestland. Trzeba przyznać, że nowy właściciel włożył w firmę sporo pieniędzy, wiele procesów zostało zmodernizowanych i po tych ośmiu latach wyglądamy zupełnie inaczej.
– Cofnijmy się kilkadziesiąt lat. Co WSK Świdnik zawdzięczała Rosjanom?
– Mi-2 był, w swojej klasie, jednym z najlepszych śmigłowców świata. Jako wyłączny producent, sprzedaliśmy go w dużych ilościach odbiorcom z całego globu. Jeśli chodzi o Sokoła, w latach 80. współpraca była już mniej intensywna, jako że po doświadczeniach czasów „Solidarności”, Rosjanie zaczęli wątpić w naszą lojalność polityczną. Pamiętam, że tak przycisnęli nas z zamówieniami na części do Mi-2, że trzeba było zrezygnować z wytwarzania motocykli. Na początku lat 90., rynek wschodni zamknął się dla nas zupełnie. Z całą pewnością jednak, zwłaszcza przy konstruowaniu Sokoła, nabyliśmy olbrzymi bagaż wiedzy praktycznej, której nie da się wynieść z najlepszej nawet szkoły. Kończąc studia, wydawało mi się, że wiem już bardzo dużo. Ba, na zajęciach mieliśmy nawet kompozyty, które były wtedy dopiero pieśnią przyszłości. Jednak zderzenie z prawdziwym, bardzo skomplikowanym statkiem powietrznym w warunkach przemysłowych jest zupełnie nowym doświadczeniem. Zostałem od razu rzucony na głęboką wodę, wyjeżdżając w towarzystwie równie młodych inżynierów, jako kierownik ekipy, na badania instalacji przeciwoblodzeniowej do Uchty. Rosjanie przyjęli postawę egzaminatora, który sprawdza czy wiemy, jak to zrobić. Oczywiście pomagali nam przy przygotowaniu programów prób i poprawiali to, czego do końca nie opanowaliśmy. W konsekwencji łatwiej było skonstruować kolejny śmigłowiec, SW-4. Do dzisiaj zresztą mamy kompetencje w dziedzinie konstrukcji, budowy, produkcji, sprzedaży i obsługi śmigłowców.
– Zakład przeżywał różne chwile. Czasem dobre, często gorsze. Czy przyszedł kiedyś taki moment, gdy pomyślał Pan sobie: to już koniec…
– Nie było takiej chwili. Może to kwestia charakteru, ale wiem, że nigdy nie wolno się poddawać. Bywało trudno, pewnie nie przespałem kilku nocy, ale na drugi dzień trzeba było znaleźć rozwiązanie. Najgorzej powiedzieć: nie da się. Kto tak powie raz, a potem może i drugi, jest skazany na niepowodzenie.
– Gdybyśmy chcieli wyliczyć nazwiska osób, które pomogły zakładowi, były życzliwe w trudnych chwilach…
– Oprócz tych, o których już wspomniałem, warto przypomnieć postać Franka Piaseckiego. Był bardzo wpływowy w amerykańskich kręgach lotniczych i pomógł nam w zdobyciu dla Sokoła renomowanego certyfikatu federalnych władz lotniczych USA. Otworzyło to naszemu śmigłowcowi drogę na Zachód. Jednak najważniejsi są ludzie, którzy w ciągu dziesiątków lat budowali naszą firmę: dyrektorzy, inżynierowie, robotnicy. Mógłbym wymienić bardzo wiele nazwisk, ale i tak nie byliby to wszyscy…
– Najbardziej satysfakcjonujące lata pracy to…
– Nie da się zrobić takiego porównania. Pierwsze upływały przy pracach nad Sokołem. Wyjazdy w gronie kolegów, testy zupełnie nowego produktu były unikatowym wyzwaniem. Dawały jednocześnie ogromną satysfakcję i frajdę. Później przyszły inne zadania. Nasz biznes działa w bardzo specyficznej przestrzeni, w ścisłym powiązaniu z polityką. Jej wpływ trzeba wykorzystać z pożytkiem dla firmy, co nie jest łatwe. Okres po 2000 roku, kiedy wiedziałem, że niewiele nam już grozi, też uznałbym za dobry i satysfakcjonujący, podobnie jak lata po prywatyzacji, kiedy uczestniczyłem w procesie wzrostu przedsiębiorstwa w ramach grupy.
– Którą z podjętych decyzji uznałby Pan na najtrudniejszą?
– Myślę, że najgorszym czasem pod tym względem były lata 90. Trzeba było podpisywać setki dokumentów związanych ze zwolnieniami grupowymi. Dla mnie bowiem, w każdym biznesie, najważniejsi są ludzie. Bez nich niczego nie da się zrobić. Pamiętam trudne spotkanie ze strajkującą załogą Zakładu Mechanicznego, gdy z braku pieniędzy wypłaciliśmy tylko część pensji. Udało mi się wówczas przekonać ludzi, że jest szansa na zmianę niekorzystnej sytuacji, ale musimy wziąć się do pracy. Bardzo ciężkie momenty przychodziły po otrzymaniu informacji, że w wypadku naszego śmigłowca zginął któryś z kolegów. Były to szczególnie przygnębiające doświadczenia, tym bardziej, że wywodząc się z Ośrodka Prób w Locie, znałem tych ludzi bardzo dobrze.
– Czym różniły się emocje przy powstawaniu Sokoła i SW-4?
– Sokół był znacznie większym i poważniejszym programem. Powstawał w ramach rządowego, Centralnego Planu Badawczo – Rozwojowego. Grupował on producentów układu napędowego, hydrauliki, wyposażenia, czyli największe zakłady ówczesnej polskiej branży lotniczej oraz potencjalnego, najważniejszego odbiorcę, który deklarował chęć zakupu tysięcy maszyn, ale stawiał szereg trudnych do spełnienia wymagań. SW-4 był programem pozostającym zawsze w cieniu Sokoła. Nie gromadził już takiej rzeszy poddostawców. PZL Rzeszów przekazał nam produkcję przekładni, silnik był gotowy, zagraniczny. W związku z tym było trochę prościej. Mieliśmy też więcej wiedzy po doświadczeniach z Sokołem.
– Polska zbrojeniówka jest bardzo zależna od polityki. Może tylko przemysł francuski, z racji dużego udziału państwa w strukturach własnościowych, da się z naszym porównać. Poza tym, wszędzie na świecie dominuje własność prywatna. Który model – prywatny czy państwowy jest Pańskim zdaniem lepszy?
– Podział państwowy – prywatny jest dużym uproszczeniem. Przemysł zbrojeniowy w każdym przypadku podlega wpływom polityki. Proszę zwrócić uwagę, że koncern Leonardo, do którego należymy, jest w dużej części własnością państwa. Nawet firmy amerykańskie nie mają całkowitej swobody działania. Sprzedając sprzęt za granicę, muszą one nie tylko pytać rząd o zgodę, ale również, niejednokrotnie, uzgadniać sprawy finansowe. Jest to spowodowane udziałem kapitałowym państwa na etapie badań i rozwoju nowego produktu, który pochłania ogromne środki.
– Od wielu lat obraca się Pan w kręgach elity politycznej, gospodarczej i wojskowej. To dla Pana źródło satysfakcji czy też może czasem refleksji, że jest ciężko.
– Nie traktuję swojej pracy i wynikających z niej kontaktów z establishmentem w kategoriach celebry. Moim zadaniem jest przekonanie decydentów do naszych produktów i zawsze to jedynie brałem pod uwagę. Jak się w tym środowisku czuję, nie ma żadnego znaczenia. Nigdy też nie „rajcowało” mnie opowiadanie, że kogoś znam albo że coś znaczę.
– Wokół czego koncentrują się Pańskie plany na przyszłość?
– Firma postawiła mi kilka zadań do wykonania, co będzie później – nie do końca da się przewidzieć. Mam jednak różne warianty rozwiązań na przyszłość, więc jestem o nią spokojny.
Jan Mazur
Last modified: 21 maja 2020
